Безразличный топ, или кадры из старого кино

11.10.2016 / Полезные советы / Теги: ,

Елена тимошкина, шеф группы выбора штата кадрового агентства «ЮНИТИ»
александр резник, гендиректор компании «триал магазин», производство и дистрибьюция используемых материалов для horeca

кадр

С кадровой дискриминацией евгений сидоров столкнулся внезапно для себя, когда после 5 лет работы в английском представительстве компании занимающейся виртуальными платежами вместо шефа назначения он решил заменить работу. Проживая в еликобритании, собственные цели он связывал с IT-компаниями.

Росиянин по рождению, он был высококлассным java-программистом. Но при всей собственной профессиональной компетенции на собеседованиях он был в аутсайдерах на останних местах в сравнении с европейскими профессионалами. Он был уверен, что отказывали конкретно по национальному признаку и виновата во всём ожесточённая конкуренция среди кандидатов. Евгений приобретал особые тренинги для прохождения интервью и аккуратно их отрабатывал, в комплекте с рекрутерами корректировал резюме, обсуждал допустимые погрешности в коммуникациях.

Подобная самомотивация была вознаграждена – кандидат занял место head of department (шефа департамента). Однако готовность к собственному развитию и обучению хороша уважения лишь у нас в российской федерации, потому как в странах европы, к примеру, она считается нормой.

«необходимо посмотреть на кадровый рынок вооруженным взглядом, и мы увидим две звёздочки, три звёздочки…»
поведение наших топов разительно выделяется от повидения их западных сотрудников.

европе, штатах кандидат приходит к работодателю осознанно, целенаправленно. Имея важные обоснования (почему он желает стать частью конкретно этой, а не иной компании) и презентацию решений: что и, основное, как он может сделать лучше в организации. Разумеется, на поведение действует конкуренция, которая за границей выше. сё стабильно, добротных вакансий по минимуму – за высококачественные места прочно удерживаются аналогичные высококачественные управленцы.

Про то, что соискатели в странах европы теперь довольно сговорчивые, говорит недавний опыт одной крупной юридической компании из партнёров «триал-маркет». Фирма искала себе топ-менеджера приблизительно 3 месяца, нашли очень интересного кандидата. Предложение ему составило порядка 5-6 тысяч евро, а со всеми бонусами около 10 тысяч, что оказалось процентов на 15 меньше в сравнении с расходами на идущего до этого управленца

У нас же все иначе. За хорошим топом готовы охотиться, шерстить рынок, рекомендовать ему золотые горы. Не нужно ломать голову, что у нас нет хороших управленцев. Так модно было заявлять лет пять назад, но и тогда это являлось фактом, далёким от истины. Сегодня у нас много успешных, действенных начальников, но нужно согласится, на всех их не хватает…

«А можно так – по утру стулья, а вечерами – наличные средства? Можно! Но наличные средства – вперёд!!!»
интерес раскручивается и образовывает у претендентов убеждённость в том, что «это наниматель должен меня приобретать, а не я продаваться».

Как замечают специалисты кадрового центра «ЮНИТИ», сегодня ситуация с выбором топ-менеджеров начинает повторить ту, которая сложилась на кадровом рынке перед кризисом 2008 года. Любой второй соискать демонстрирует данную позицию. Отсутствие конкуренции ведет к тому, что в российской федерации, тем более в центральном регионе, силён стереотип «на новом месте я должен зарабатывать на 20-30% больше автоматично».

Менеджеры высокого уровня нечасто оказываются сговорчивыми, так как хотят первым делом наличных средств, а второе … перспективу получить ещё больше. 70% кандидатов сначала говорят о заработной плате и лишь потом про то, что они могут принести компании. Но наниматель нередко понимает в штыки данную позицию. начале он желает побеседовать про то, что он получит, а после уже готов обговаривать, как он будет финансово доказывать управленца.

«теперь к людям нужно помягше. А на вопросы смотреть ширше»
работодателей обижает, что кандидат первым делом пытается реализовать себя. Они называют это «спесью».

В это же время высокий процент топов, не желающих вникать в глубины бизнеса новой компании, появился не на пустом месте и отнюдь не только по причине «звёздности» и самоуверенности претендентов.

  Как продавать на падающем рынке. стратегия и кадры

И, разумеется, не нужно думать, что русские топы настолько равнодушны, что не берут в учет элементарным сбором информации о работодателе. Приходя в агентство на отборочное интервью, претенденты на позицию топ-менеджера сразу хотят узнать наименование компании, её рейтинг на профильном рынке, специфики корпоративной культуры, бизнес-стандарты, информацию о собственниках. Но рекрутеры обязаны хранить конфиденциальность до той поры, пока клиент не утвердит подходящие кандидатуры, отсеяв излишних соискателей.

«как можно выразить шаги по оздоровлению и увеличению рабочие эффективности компании, если наниматель не открывает все карты, замалчивает трудности, уклоняется от ответов на вопросы соискателя?» – жалуются сами претенденты на большие руководящие посты. Однако, по собственному опыту «ЮНИТИ», недостаток информации здесь ни при чём. любом случае рекрутеры говорят кандидату обо всех известнейших миссиях на новом посту, допустимых проблемах и во время работы пытаются создать рабочий план в самых разных ситуациях.

И с профессиональной сферой знаний кандидаты управляются! Однако все равно не проходят интервью – по личностным качествам. Это не является секретом, что даже с ограниченным кругом претендентов наниматель как правило не обсуждает определенные трудности. Он совсем и не ожидает, что новый топ прямо на первой встрече расскажет, «что болит и как излечивать». ладелец знает толк, что соискателю трудно понять детали бизнеса не лишь на первом, но и на втором, третьем собеседовании.

И благодаря этому пытается получить самую большую информацию о предыдущем опыте соискателя, о его достижениях, понять, как шеф действовал в самых разных ситуациях, попытаться разгадать его образ мышления. А большое количество соискателей, напротив, пытаются сразу «установить заключение».

Но старания показать через это собственную профессионализм мешают человеку раскрыться на интервью.

«ы меня обучать вздумали?! Я на данной реке все мели знаю! он – самая первая!..»
ыходя в экспертную позицию в отношении к профессиональной трудности, ряд соискателей демонстрирует негативную оценку ситуации, абсолютно не замечая этого в собственных интонациях, поведении, мимике.

Тут показателен будет пример из практики «ЮНИТИ».

На собеседование пришёл любопытный кандидат, директор по логистике, проработавший в одной компании более 10 лет и достигший больших высот в собственном профессиональном развитии. И в первые минуты беседы о ситуации в компании и миссиях, которые она ставит перед новым управленцем, на лице кандидата возникла еле приметная «усмешка специалиста».

Ясно, что данную внутреннюю позицию, пускай и в невербальном сообщении, работодателю будет не легко не заметить. И он навряд ли оценит аналогичный смертельный «взор сверху». Консультанты и менеджеры высокого уровня – это понятия не одинаковые. Выбирая себе управленца, хозяин ищет первым делом человека, который станет руководить. Экспертная функция тут откровенно не главная. Главная – административная.

«что желает масик? Масик желает… побеседовать»
итак, на собеседовании наниматель не ожидает готовых рецептов, он желает понять кандидата.

Если даже он знает, что теперь для компании необходимы серьёзные изменения, то поручить их он сможет только тому менеджеру, кто близок ему. Изменить ситуацию без взаимопонимания с хозяином не представляется возможным во всяком случае. Нет взаимопонимания – нет доверительных отношений. На самом деле, в большинстве случаев главная оценка, которую проходит топ – сверка карт кандидата и компании/хозяина. Многое становится ясным после разбора определенных кейсов из прошлого опыта соискателей.

кадр

данный момент в действительности не так уж главное, был ли у кандидата профильный опыт или нет. Нужно согласится, что при прочих равных условиях, разумеется, человек с отраслевым стажем – это преимущественный кандидат, потому как он владеет пониманием отрасли и знает основных игроков. Однако никакой опыт не подкупит хозяина, если он услышит у соискателя убеждения, противоречащие его своим.

Основным козырем управленца становится интегральное мышление. Не плоская картинка «вот мой опыт, я делал вот так», а объёмное видение ситуации с различных точек зрения, за которыми стоят необходимые знания и компетенции. ажно, чтобы у начальников усреднённого и высшего звена не было решительной зацикленности на собственной профессии или личности, чтобы у них отсутствовали искусственно навязанные запреты и тормоза, не разрешающие посмотреть на процесс шире, чем просят корпоративные правила и должностные руководства.

  Архитектурное освещение. требования современности.

операционном бизнесе нет прямых обычных линий. сегда возникают трудности, невидимые моменты, большие и очень маленькие трудности.

«для чего мне смотреть на ножку, когда я и по лицу вижу, что это не она!»
статистка агентства «ЮНИТИ» показывает, что из 10 знающих и прекрасно подкованных в профессиональной сфере топ-менеджеров лишь 1-2 владеют сформированными личностными компетенциями, нужными зрелому управленцу и лидеру.

И раскрывается это очень часто не в кейсах, а уже в процедуре знакомства.

К примеру, о каком достигнутом профессиональном опыте и личностном развитии говорит директор по персоналу, который не может одолеть первый коммуникационный инцидент с работодателем2 обидевшись на затянувшееся ожидание, он просто ушёл, поставив об этом в знаменитость помощника шефа. Как такой мастер сможет доказывать людей, воспитывать? едь он не может посмотреть на безэмоционально на ситуацию, представить другие мотивы у шефа (в том варианте – незамедлительный звонок хозяина) и увидеть какую-то иную правду помимо собственных раненых чувств.

Поиск виноватых – это не решение ситуации, а манипулирование обстоятельствами и извинение собственой значимости. К несчастью, такое или похожее поведение часто можно встретить у топ-менеджеров. Иногда забавно слышать, когда на вопрос: «почему вы желаете заменить рабочее место?» кандидаты отвечают, что компания выдохлась или она не становится больше, или её доля рынка уменьшается, и благодаря этому они не видят собственного последующего формирования в этой компании.

Кандидат не демонстрирует готовность подыскать решение проблемы, а еще взять на себя высокопрофессиональные опасности и ответственность за рабочий результат. Напротив, он отсутствие успехов и достижений оправдует воздействием внешних причин: от неохоты прежнего руководства заниматься ростом и формированием бизнеса до внутрикорпоративных конфликтных ситуаций. Пара аналогичных непродуманных фраз сразу меняет впечатление о кандидате. А кто, говоря по существу, должен заниматься его будущим формированием2 А что собственноручно он выполняет для собственного своего роста?

«человек, как никто из живых существ, любит выполнять себе трудности»
К несчастью, нередко весь комплект компетенций замещается у управленцев гиперактивностью. Кандидат может долго восхвалять себя и рассказывать про то, что он делал и как. Однако если разговор переходит на определенные показатели, то кандидат не проявляет того самого объёмного взгляда на ситуацию. Не может дать оценку собственным достижениям.

Это разочаровывает работодателя, но необходимо заметить, что доля вины в том, что рынок столкнулся с подобной ситуацией, принадлежит бизнесу. о-первых, излишняя самоуверенность топов вырабатывается под влиянием спроса, который подогревают сами работодатели. о-вторых, нередко за популярностью стоит отсутствие долговременных стратегий формирования штата у компаний.

Обвиняя служащих в том, что они не берут на себя ответственность, часто компании сами не готовы взять её при воспитании тех самых управленцев. Понимая, что любая ступень в руководящей карьере потребует других личностных качеств, работодатели все равно очень нечасто уделяют этому внимание.

Причём аналогичная узость касается не только внутрифирменного появления, но и системы продвижения. Нередко руководящую позицию рекомендуют служащему, оценивая, как он справляется на сегодняшнем месте с задачами, без учёта его потенциала (также и личностного). Компания ожидает, что служащий начнёт сразу заниматься самовоспитанием, формированием и… загружает его новыми задачами. А когда тот не может справится, то наниматель с печальным вздохом начинает искать стороннего «под ключ».


Добавить комментарий